隔天,父親就帶了樣品以及型錄,隻身殺上那時候剛開幕不久的「劍湖山世界」。

這幾個月,我經常用這段過去來激勵父親,鼓勵他重新開始,但似乎看不到效果。那時父親沒有任何背景,當然,現在也是如此;在劍湖山推銷的過程我略知一二,卻沒有親眼目睹整個過程,我只知道,第一次上去,是跟一位小店長介紹;後來來了電話,又上去一趟,跟一位組長,然後又是第三次拜訪,才見到負責營業課的課長。

這些當時的組長、課長,有些已經是現在的經理,甚至外派到集團相關企業擔任主要的負責人;劍湖山的市場有它的特性,第一個是淡旺季落差明顯,第二個是消費時間非常集中。

第一個特性,代表相關的人事、貨物必須要有非常好的調配,所以「彈性」非常重要,於是工讀與兼職人力的配置,小型的冷凍貨櫃的準備(支援旺季),都成為很重要的工作。此外,過年期間的大量人潮,更必須額外準備兩個大型冷凍貨櫃作為產品庫存之用。

第二個特性,則代表供餐速度必須提升到市區速食店的兩倍以上。因此前置作業的準備之外,連產品本身都必須是「準成品」狀態,「解凍」、「微波」就可以出餐。

就拿最辛苦的農曆春節來說,我們的作法是,準備兩部二十呎的大型冷凍貨櫃,直接用車頭拉到園區後山擺放,拉上電源,租用五到七天,作為存放貨物之用;前幾年,過完年後,幾乎都可以清空貨櫃,回補到正常使用的各賣點冷凍庫房內,但近五年,其實盛況不再,幾乎都會剩下半個到三分之二個貨櫃。

父親的策略很成功,也很失敗。

成功的部份,就是提供當時沒有人能提供的「完全解決方案」。這是後續幾年我一直在思考的,為什麼其他廠商進不來?

其一,父親鍋爐工廠的背景,讓他能夠自行設計快速烹煮供餐用的烹調設備;當時的第一批產品是燒賣、港式點心,因此比傳統蒸包子、蒸饅頭機器還要更有效率、熱機更快的機台就應運而生。這些機台和冷凍設備,也是父親直接供應給劍湖山。

其二,販賣示範與輔導。不要說是父親,就連我和弟弟,也經常被拉到園區裡頭「幫忙」,甚至「負責帶領」裡頭的工讀生或正職人員販售自家的商品。父親很強調標準化作業,一板一眼的處女座個性也經常讓我感覺,他的示範還蠻機械化的。

其三,周邊配套措施的規劃與設計。從包材到餐具,烹煮用的湯匙、刷子、調味品、夾子、鍋具,父親全部一手包辦。客戶只要出「人」,然後等著收「錢」就行。就連事前的準備步驟,事後的打烊作業,都一一定義、指導、規劃。做到這種地步,當然其他業者不容易進入。

其四,龜毛的完美堅持,獲得客戶信任。不用說基層,就連高層都聽聞了父親的作法,還要各級幹部多加學習。但其實背後的付出,卻是犧牲了家人相處的時間,訂單很大,營業額很高,確實也造成很多人的羨慕與佩服。

老子說,禍兮福之所倚,福兮禍之所伏。凡是都有另外一面。這幾年來我一直檢討父親的作法,卻一再的被他否定,或是採取逃避。認錯對他來說,也許比死還難。

其一,成本觀念太差。一直到好幾年後,我問父親,「你營業額這麼大,生意也做這麼大,為什麼還一直在借錢?」他答不出來。有些貨品,我一抓,只抓了一成的獲利,當場讓我傻眼。告訴他這樣不行,他只會推說,「這樣其他競爭業者會進來」,要不然就是說「客戶那邊不會同意讓你漲價」。我告訴他,可以用新商品逐漸替換掉舊產品,慢慢把利潤拉高。等他聽進這些話,已經是這一、兩年的事情了,太遲了。

其二,多疑而不善任人。不知道父親算是個案,還是那個世代的老闆都這樣,總是很愛懷疑員工,而且總是懷疑到令我感到匪夷所思的小地方。擔心員工會直接從收銀機的錢櫃裡頭拿錢,懷疑員工會偷吃產品,我反問他,「那你認為要怎麼辦?」卻又說不出一個辦法。也因為這樣,公司一直留不住人才,就連我找來的好友,幫公司抓了營收與成本結構,把「紅字」拿給他看,他居然直接說了一句,「你一定算錯了!」

其三,缺乏判斷真假是非的觀察力與主見。這其實跟愛面子的個性有直接關連,因為愛面子,所以只想當「白臉」,員工經常越級上訴,他也不會判斷真假,就越權「下命令改變作法」;許多決策,更寧願聽從外人的建議,而忽略員工的建言。

其四,一昧逃避,不肯面對現實。其實早個三年肯聽納意見,並且積極改變,一切都還大有可為;只可惜,一拖再拖,說的和做的逐漸成為兩條平行線,好員工出走,對於環境的趨勢和變化,總是只有應付,而沒有規劃。

其實這些問題自己看的很清楚,卻一直沒有勇氣乾脆「逼宮接手」,我想,這是我犯下最大的錯誤。

(未完,待續)

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